Bulan Desember ini tampaknya merupakan bulan sangat sibuk di Indonesia.  Dalam bulan ini saya beberapa kali diundang oleh Kemendikbud, Kemen Ristek-Dikti, provinsi dan kabupaten/kota untuk kegiatan yang terkait dengan pendidikan.  Umumnya kegiatan dilakukan di hotel, sehingga hotel banyak yang penuh.  Bahkan dalam waktu bersamaan seringkali ada beberapa lembaga yang mengadakan kegiatan di hotel yang sama, sehingga suatu saat ada yang berkomentar “bagaimana kalau digabung saja”.

Ketika di Bandung ada seminar dan sarapan pagi bersama, seorang teman dari suatu kementerian bercerita bagaimana dia harus pontang-panting meningkatkan daya serap.  Karena adanya perubahan struktur di kementerian, maka kegiatan tidak dapat dilaksanakan pada awal tahun karena harus menunggu struktur baru selesai dan semua jabatan penting terisi.  Nah, kegiatan real baru dapat dimulai sekitar bulan Agustus, sehingga sekarang mereka harus pontang-panting menyerap anggaran, karena daya serap merupakan salah satu indikator penting pekerjaan mereka.

Ketika teman tadi bercerita dengan semangat, teman lain memotong.  “Nggak usah cerita gituan pada Pak Muchlas”. “Pak Muchlas sudah ngalami semua, sudah pernah jadi konsultan, pernah jadi direktur dan pernah jadi rektor”.  “Pokoknya sudah mengalami semua deh”.  Keduanya tertawa ngakak dan sayapun juga ikut ketawa.  Sampai-sampai teman lain yang duduk di meja sebelah menoleh.

Memang sedikit banyak saya tahu kalau daya serap menjadi salah satu indikator prestasi kerja pejabat.  Ketika masih “menjabat” dulu, setiap mendekati akhir tahun saya juga dibingungkan untuk menyerap anggaran yang tersisa.  Pejabat yang daya serapnya rendah akan diolokkan “menghabiskan anggaran saja tidak bisa, apalagi kalau disuruh mencari anggaran”.   Ketika tahun anggaran ditutup dan setiap unit dipampangkan daya serapnya, unit kerja yang daya serapnya rendah jadi tidak enak.

Apalagi dari pengalaman, unit kerja yang daya serapnya rendah seringkali pada tahun berikutnya anggarannya diturunkan karena dianggap tidak mampu melaksanakan program kerja yang telah disusun.  Kalaupun prestasi kerja unit tersebut bagus dan semua kegiatan telah berjalan baik, akan dikatakan prestasi itu dapat dicapai dengan anggaran tidak sebesar tahun lalu, sehingga sebenarnya anggaran tahun lalu itu terlalu besar.

Jadi mereka yang terdorong untuk meningkatkan daya serap juga tidak salah.  Hanya saja, dorongan seperti itu seringkali mengalahkan logika untuk memastikan apakah kegiatan yang dilaksanakan itu benar-benar penting dan jika penting apakah kegiatan itu berjalan dengan baik, sehingga sararannya tercapai.  Oleh karena itu tidak perlu heran apalagi membantah tanpa dasar yang jelas, ketika ada yang mengatakan “tidak ada korelasi antara daya serap dengan ketercapaian sasaran kerja”.   Maksudnya belum tentu unit kerja yang daya serapnya tinggi itu, mencapai sasaran kerja yang telah dicanangkan dan juga sebaliknya.  Dengan kata lain, belum tentu unit kerja yang daya serapnya tinggi pekerjaannya efektif.  Sebaliknya belum tentu unit kerja yang daya serapnya tidak tinggi pekerjaannya tidak tercapai.

Ketika daya serap menjadi primadona, biasanya masalah efisiensi tidak menjadi perhatian.  Unit kerja yang mampu mencapai target dan bahkan berprestasi dengan anggaran kecil bukan diberi apresiasi tetapi malah dihukum karena dianggap mengajukan anggaran yang dibesar-besarkan.  Sebaliknya unit kerja yang daya serapnya tinggi dipuji tanpa ditanya apakah kegiatan yang dilaksanakan berjalan efektid dan sasarannya tercapai.

Rasanya pola pikir yang selama ini berjalan itu perlu segera diluruskan.  Penyerapkan anggaran memang tetap haus menjadi salah satu ukuran, tetapi harus ditempatkan dibawah pencapaikan sasaran kinerja yang biasanya disebut dengan IKU (indikator kinerja utama) yang dalam bahasa Inggris disebut dengan KPI (key performance indicator).  Maksudnya yang dilihat lebih dahulu adalah capaian IKU.  IKU juga harus berupa out put dan bukan proses.  Misanya output tidak boleh “terlaksananya pelatihan guru selama 5 hari dengan peserta 300 orang”, tetapi harus menunjuk pada hasil, misalnya “terjadi peningkatan kompetensi sebanyak 300 guru yang ikut pelatihan”.

Gambar diatas dapat digunakan untuk menelaah kinerja sebuah unit kerja. Kalau IKU tercapai atau mendekati tercapai dan anggaran terserap habis, berarti unit kerja itu bekerja dengan baik tetapi biasa-biasa saja dan bukan istimewa.  Kalau IKU tercapai atau hampir tercapai, tetapi anggaran tersisa banyak, justru itulahu unit kerja yang hebat karena mampu menerapkan efisiensi.  Buktinya kegiatan berjalan dan IKU tercapai, tetapi anggarannya tersisa banyak.  Kalau anggaran habis atau hampir habis sehingga daya serapnya tinggi tetapi IKU tidak tercapai berarti unit kerja itu boros.  Buktinya anggaran habis tetapi IKUnya tidak tercapai.  Nah, kalau anggaran tersisa banyak dan IKU tidak tercapai, unit kerja itu memang tidak bisa bekerja.

Dengan pola pikir itu, penyerapan anggaran memang tetap menjadi upaya tetapi tujuannya bukan untuk sekedar menghabiskan angaran, tetapi agar kegiatan yang telah direncanakan berjalan dan itupun harus berjalan dengan baik sehingga IKU tercapai.  Syukur mampu melaksanakan itu secara efisien, sehingga anggaran tidak perlu dihabiskan, karena yang penting IKUnya yang dapat dicapai atau bahkan melebihinya.  Semoga.  

DIRJEN PERHUBUNGAN DARAT MUNDUR-HEBAT

Merasa bertanggungjawab atas kemacetan parah para liburan Maulid Nabi dan Natal, Dirjen Pehubungan Darat, Djoko Sasono mengundurkan diri.  Sebelumnya, pada awal Desember 2015 Dirjen Pajak, Sigit Pramudito juga mengundurkan diri, karena merasa gagal mencapai target penerimaan pajak yang ditetapkan dalam APBN.  Hebat, sekali lagi hebat.  Setahu saya baru kali ini ada pejabat yang mengundurkan diri karena merasa gagal dalam tugasnya.  Sebelum ini jika da suatu peristiwa kegagalan seperti itu dan masyarakat minta pejabatnya mundur akan muncul tanggapan “mengundurkan diri bukan penyelesaian”.

Secara pribadi saya “mengangkat topi” untuk Pak Dirjen Perhubungan Darat dan Pak Dirjen Pajak, walaupun saya tidak kenal dengan keduanya, bahkan belum tahu jelas seperti apa orangnya dan seperti apa latar belakangnya.  Mudah-mudahan ini menjadi “pembuka pintu” munculnya budaya baru dalam kehidupan kita dalam berbangsa dan bernegara.  Mudah-mudahan ini mengubah budaya kita yang ternyata tidak semuanya baik.

Ketika ada kapal besar tenggelam, ketika ada serangkaian kecelakaan keret api, ketika ada pidato presiden yang salah, ketika harga daging melonjat tidak masuka akal, ketika ada kasus sosial yang menimpa, toh pejabat kita tetap bertahan di kursinya, mungkin dengan “menutup telinga” agar tidak terganggu oleh kritikan publik yang kadang-kadang sangat tajam.  Mungkin juga dengan pikiran “ah sebentar juga reda, toh bangsa kita bangsa pelupa dan bangsa pemaaf”.

Memang kita juga punya pengalaman pejabat mengundurkan diri, yaitu Wakil Presiden Bung Hatta.  Namun sepanjang yang pernah saya baca, alasannya beliau merasa tidak cocok dengan kepemimpinan presiden saat itu Bung Karno.  Jadi sangat berbeda dengan mundurnya Dirjen Perhubungan Darat baru-baru ini.  Yang saya baca di detik.com dan media elektronik lainnya, Pak Djoko menyatakan tidak ada tekanan dari siapapun dan beliau mundur benar-benar didasari rasa bersalah dan rasa bertanggung jawab.  Mudah-mudahan itu betul.

Ada orang yang mengatakan bahwa sangat mungkin dalam kasus seperti itu, kesalahan pokok bukan di tangan Menteri atau Dirjen.  Mungkin saja pada pejabat level lebih bawah yang mengangani secara operasional.  Bukankah Menteri dan Dirjen lebih pada kebijakan, sedangkan operasionalnya pada direktur dan kasubdit.  Jadi memang betul, kalau secara teknis dirjen dan menteri justru segera membenahi tata kelola pekerjaannya, sehingga kasus segera berhenti dan tidak terulang lagi.  Jadi memang secara teknis dapat dimengerti jika Menteri dan Dirjen tidak mundur karena justru harus menangani pembenahan itu.

Lantas apa rasional dan “kebenaran” pejabat yang mundur seperti Pak Djoko Santoso dan Pak Sigit Pramudito?  Menurut saya itu lebih kepada tanggung jawab moral. Ketika sudah mundur bukan berarti menutup diri untuk membantu menyelesaikan masalah, paling tidak memberikan semua data yang dimiliki.  Jadi dalam konteks tersebut, mundur bukan dalam pengertian “tinggal gelanggang colong playu” sebagaimana sering disebutkan dalam pepatah Jawa, yang artinya melarikan diri dari tanggung jawab.  Tetap bertanggung jawab, tetapi mengakui bahwa telah gagal dalam mengemban amanah dan karena itu harus meletakkan jabatannya.

Jadi tanggung jawab moral lebih menunjukkan sebagai teladan bahwa orang yang gagal mengemban amanah tidak layak mempertahankan jabatan itu dan oleh karena itu harus mengundurkan diri.  Bukankah jabatan itu pada hakekatnya amanah dan oleh karena itu jika tidak mampu mengemban seharusnya jabatan itu dikembalikan kepada yang memberi.

Perilaku seperti itu sebenarnya sudah banyak terjadi, misalnya di Jepang, Korea Selatan dan beberapa negara lain.  Begitu ada peristiwa negatif yang terkait dengan tanggung jawabnya, banyak pejabat yang mengundurkan diri.  Begitu tersangkuta masalah etika sosial, banyak pejabat yang mengudurkan diri.  Bahkan konon ada pejabat di negara maju yang dilaporkan melakukan korupsi yang untuk ukuran Indonesia sangat kecil nilainya, toh yang bersangkutan mengundurkan diri.

Selamat kepada Pak Djoko Sasono dan Pak Sigit Pramudito, anda berdua telah memberi teladan kepada kita semua.  Ada berdua telah membukan pintu untuk tradisi baru dalam berbangsa dan bernegara.  Dengan mundur, saya yakin Anda akan tetap bahkan lebih dihargai.  Saya yakin Anda akan mendapat amanah lain yang sangat mungkin lebih mulia dibanding sebagai Dirjen. 

DARI COST CENTRE MENJADI SELF SUPPORT

Saya sudah empat kali mengikuti workshop TTI (Teacher Training Institute) Strategic Business yang dilaksanakan oleh USAID Prioritas.  Pertama di tingkat nasional yang dilaksanakan di Yogyakarta pada bulan Juni 10-11, selanjutnya di Banten tanggal 4-7 November 2015, disusul dengan di Semarang pada tanggal 16-18 November 2015 dan terakhir di Surabaya pada tanggal 21-23  Desember 2015. Konon worshop seperti itu akan dilaksanakan di 8 propinsi yang menjadi wilayah kerja USAID Prioritas.

Workshop itu diikuti oleh LPTK (Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan) atau yang biasa disebut sebagai IKIP/FKIP/STKIP/Fakultas Tarbiah dan sejenisnya.  Pokoknya perguruan tinggi yang menghasilkan guru, yang oleh USAID disebut sebagai TTI.  Tujuan dari workshop itu adalah mendorong LPTK mau memperhatikan peningkatan kualitas lulusan mereka (guru) setelah mereka bekerja di sekolah. Jadi kata “business” dalam judul workshop itu lebih menggunakan makna dalam bahasa Inggris, yaitu “business” sebagai  “urusan” dan bukan dalam bahasa Indonesia yang lebih condong kepada profit.

Secara pribadi saya sangat mendukung ide tersebut, karena selama ini LPTK memang belum memperhatikan dengan sungguh-sungguh terhadap alumninya setelah mereka berkarier di sekolah.  Memang itu bukan salah LPTK, karena pemerintah RI sepertinya menghendaki seperti itu.  Kemdikbud memiliki unit kerja yang secara khusus ditugasi untuk menangani peningkatan mutu guru, yaitu P4TK (Pusat Peningkatan Profesionalisasi Pendidik dan Tenaga Kependidikan...kalau tidak salah).  Bahkan di masa lalu ada BPG (Balai Penataran Guru) pada setiap propinsi.

Namun perlu diingat bahwa jumlah guru sangat besar, sehingga diragukan apakah P4TK yang berjumlah 12 itu mampu menangani peningkatan mutu guru.  Pada hal BPG yang sekarang berubah menjadi LPMP (Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan) tidak lagi menangani pelatihan guru.  Sebagai contoh di Jawa Timur terdapat sekitar 450.000 orang guru.  Jika peningkatan mutu guru diasumsikan melalui pelatihan dan setiap guru dua tahun sekali medapat pelatihan, berarti dalam setiap bulan ada sejumlah 18.750 orang guru yang harus dilatih.  Jika setiap minggu ada pelatihan, maka setiap minggu ada 4.687 orang guru yang harus dilatih. Sulit dibayangkan, bagaimana cara melatihnya.  Jika diasumsikan peningkatan mutu guru melalui KKG/MGMP dan setiap KKG/MGMP memilki 30 orang anggota, berarti di Jawa Timur ada 15.000 KKG/MGMP.  Mustahil P4TK dan LPMP mampu menangani itu.

Disitulah letak strategisnya mendorong LPTK aktif dalam peningkatan mutu guru alumninya.  Unesa memiliki sekitar 900 orang dosen.  Jika digabungkan dengan dosen UM, UNEJ dan Unijoyo dan juga beberapa LPTK Swasta besar, rasanya jumlah dosennya tidak kurang dari 4.000 orang. Jika setiap 2 orang dosen diwajibkan membina 1 KKG/MGMP berarti ada 2.000 KKG/MGMP yang tertangani.

Apakah untuk itu LPTK tidak boleh memungut biaya?  Rasanya justru harus, sepanjang itu dalam jumlah yang wajar.  Apalagi jika itu juga dikaitkan sebagai kegiatan PKM (Pengabdian kepada Masyarakat) bagi dosen yang bersangkutan.  Mencari uang tetapi tidak semata-mata untuk itu.

Memang universitas (termasuk LPTK) sudah harus mulai bertransformasi dari lembaga cost center yang hanya menghabiskan anggaran dari negara, menjadi paling tidak lembaga yang mampu self support.  Mampu membiayai diri sendiri dan untuk itu tidak boleh hanya mengandalkan dari SPP mahasiswa.  Peningakatan mutu alumni dapat dijadikan awalan menggali dana dari luar.  Apalagi jika nanti melebar ke penelitian dan pengembangan sekolah.  Bukankah sebagai universitas LPTK harus melaksanakan fungsi penelitian ilmiah.  Dan penelitian yang terkait dengan proses pembelajaran dan pendidikan pada umumnya harus menjadi intinya, karena itulah ciri utama LPTK sebagai universitas.

Tentu tidak mudah mengubah LPTK dari cost centre menjadi slef support unit.  Tidak hanya LPTK negeri yang selama ini mengandalkan dana dari pemeritah.  Termasuk juga LPTL swasta yang selama ini hanya mengandalkan dari SPP mahasiswa.  Penelitian dan pengembangan pendidikan sudah harus dipikirkan untuk menjadikan LPTK benar-benar sebagai universitas dan sekaligus tidak semata-mata cost centre.  Semoga.